万润南平和诚恳，锋芒不露，他的谋略与招数都融化在无形之中。初期抛弃体制内的一切敢于投身市场经济的人，大都有些本事、有些胆量、有些自信，他们也大都因自身的缺点被体制内所难容。万润南认为，我们就是把一些有本事同时有各种缺点的人，集合到四通的旗帜下，发挥各自的长处，共同做成一个像样的事业。
 

      正是因为四通是各色人的集合体，四通高层之间也充满了各种的矛盾，但只要万润南坐在那里，没有人敢做得过分，或者提出挑战。摆平各种矛盾，让不同的人做不同的事，各尽其责，又不致相互掣肘，这就是万润南的用人之道。精明如段永基这样的人，几年后一次在日本闲聊，都对我感叹：“李玉琢，咱们这些干部加起来都不如一个万润南!”
 

       四通在万润南的领导下民主气氛很浓，不仅对立的思想存在，甚至对立的人也有，对于早期的四通高层管理者他采取的办法是“因人设事"，让他们发挥自己特长的一面，而不是刻意地排斥打击谁。比如崔铭山（四通的董事之一）和段永基之间的矛盾就是公开的，崔铭山常常当着万润南、段永基和别人的面，表示对段永基的讥讽和不满。万润南常常一笑了之，并不刻意做他们的工作，也没见他为此批评谁对谁错，而是把他们在工作上分开，各管一摊（崔主管鹭岛公司，段主管打字机业务），让他们用各自的业绩说话。
 

      当万润南发现王安时有移民香港的意思时，万润南就顺势而为，派他到香港去创办香港四通（并给了他香港四通19％的股份，这在四通还没有先例），继续发挥他在贸易方面的特长；还有个叫殷克的副总裁，独立性很强，胆量也大，万润南让他到南方开拓广东市场，继而也同意他到珠海另办南方四通（为此万润南后来颇遭诟病）；沈国钧年岁最大（当时已五十挂零），资格最老，是高参的材料，万润南也在公司主体之外给他一个合适的空间（珠海新新公司——始终未成气候的一家贸易公司）。
 

      万润南这么做，固然体现了他对早期创业伙伴的体谅与宽容，但是不是也同时容忍了某种与公司集体不相容、不协调的东西? 是不是有一天会发生难以处理的问题呢？显然万润南当时还没有想得那么远。
 

      1988 年初，四通在云南电子厅引荐之下承包云南电子设备厂，万润南将四通一些相关干部召到昆明，商量如何改造和帮助这个厂。至于为何要做这样一件事，是纯粹处于帮忙的目的，还是另有所图——将其纳入四通的版图，万润南没有说明。当时前去的副总裁有王玉钤、刘棣华、叶延红和我等。一天晚上闲聊，一向说话大胆的人事部长叶延红向万润南提了这样一个问题：“万润南，外界说四通用人大多都是你的亲属和同学，这是不是一个问题?”万是这样回答的：“这既是一个问题又不是一个问题，我们1984 年出来办公司时，没有人相信我万润南，只有我的亲属（父亲万达邦，弟弟万荣南、储忠，妻子李玉）和我的同学相信我。尤其1985 年人家来查四通的账，四通面临倒闭的危险，一些人退缩了（据崔铭山说，段永基中间脱离过四通，正是这个时候。这也正是崔铭山看不起段的地方），只有他们留下了。
 

      今天四通好了，我只能合理地使用他们，总不能把他们赶走吧?”
 

      万润南的回答是合情合理的，让人议论也是难免的。但在实际运作中，至少在我看来，万家人员固然较多，但并没有家族操控之实。四通中高层干部中出自清华的不下几十人，但清华人的自恃清高，很难拉帮结派。
 

      万润南离开四通不久，人们对待他和他的亲属们并没有像他这样的仁慈。