持续的结构调整、产品升级与制度变迁是企业发展的不竭动力。——陈建成
    日前，《卧龙报》就企业发展、改革等相关主题，采访陈建成董事长。以下是专访全文。
   《卧龙报》：过去近三十年的发展历程，卧龙取得了可谓极为辉煌的成就：资产规模从当年建厂时的十多万元到今天的资产规模双双逼近150亿元大关；与此同时，卧龙也从一个简单的电机生产制造商蜕变成为如今集制造业、房地产、金融投资三大产业齐头并进的跨国性企业集团。这些都足以说明卧龙原有发展模式的成功，然而，随着国际宏观经济形势的日趋复杂，中国经济更是在今年连续下滑，至今仍未出现拐点。“卧龙的未来的发展模式究竟应该选择原有的还是另辟蹊径”，成为我们越来越关注的问题。
    陈建成：这个问题我很早就在思考，倘若以2002年卧龙上市为分界点，上市前，也就是2002年，我们卧龙是靠艰苦奋斗、拼命工作来推动企业发展的，说白了就是我们能吃得起别人吃不起的苦，我们能做到别人做不到的成本，我们的竞争战略大部分是放在了低成本竞争上；而在上市之后，也就是过去的十年，我们卧龙的主要发展驱动力来自于资本运作的外延式扩张，顺利实现了企业规模的快速扩张。从辩证的角度上讲，我们依托的是上市公司的融资平台及品牌效应，靠的是外力拉动。
    未来卧龙的发展究竟应该靠什么？这个问题其实在山东烟台读书会上的主题报告已经做了详细的研究论述。我在报告中明确指出，时下，国际方面的发达经济体复苏趋于放缓，新兴市场增长和通胀一并下行，全球总体需求大幅萎缩。国内调控政策稳中求进，经济增长渐步回升，但中长期趋势中高速增长时代已不可能重现，中国经济全面进入中低速增长阶段，过去曾经有过的V型、U型反弹已没有重现可能，而最大的概率是L型反弹。随之而来的低速增长意味着需求大幅减少，前期高增长时代集聚的制造能力的严重过剩已不是预期而是现实；与此同时，随着政策红利、人口红利的消失殆尽，高企的劳动力成本和资产价格使得中国制造业采取低端、低价和量大面广的产品制造策略已失去现实可能性，变成死路一条。为此，中国制造业面临迫切的转型升级、结构调整的战略任务，中国企业面临迫切的战略转型的抉择，生死攸关。
    卧龙近十年乃至近三十年的发展，离不开中国经济发展的大环境。三十年来，中国制造业从中低端产品市场参与到全球竞争和产业分工，到目前逐渐进入中高端产品市场竞争，这是中国制造业的进步。卧龙参与市场竞争的轨迹也大体如此。应该说，我们量大面广和用途专特相结合的产品竞争策略取得了很大成功，这也是我们能够做大企业的市场基础，但以往的成功会不会成为一种惯性，拖慢我们进行结构调整的步伐？这是我的忧虑所在！纵观整个中国制造业在全球制造业中的地位，在很长的一个时期内，实际上是全球的代工厂，自主技术、自主品牌、自主市场均不足以谈起。尽管做到了“量大面广”，规模十分可观，但其竞争的脆弱性也是不言而喻的。“如何把规模变成强势”——这既是中国制造业目前面临的重大课题，也同样是我们卧龙面临的重大课题。
    有鉴于此，卧龙今后的发展，如果还是单靠外力发展，绝对行不通，只有靠内生动力发展，也必须靠内涵提升，卧龙才有可能继续保持持续健康发展，甚至超越前三十年的成就，否则我们近三十年来的经营成果会付之东流，这绝对不是危言耸听！可以说，这是卧龙近三十年来最为重要的改革战役，我们没有丝毫退路。

   《卧龙报》：就像每个人一样，每家企业都有属于自己的DNA。一个在过去十年中靠外力为主要驱动因素发展的企业，其内在文化土壤也应该是与之相辅相成的。这个我们可以套用经济学上的“路径依赖”理论，即一个国家或地区经济发展与其原有经济基础、制度环境、社会结构和技术特点有密切相关性。基于此，您是否有想过以改良代替改革，这样至少风险会小很多， 陈建成：从我们卧龙的现状看，很多方面都在求“稳”，这是必要的。任何企业，如果连稳定经营都无法保证，其它的更是空谈。但是，现在的国际国内局势发生了变化，容不得我们有半点迟疑，必须要改革而非改良，一字之差，十万八千。改良最多只能保持卧龙一时的业绩，改革却可以保证卧龙一世的持续辉煌。
    我们必须看到的是，自金融危机爆发后，中国制造业在全球制造业显得大而不强的问题就凸显出来，一旦全球需求萎缩，我们的制造业就开始停摆。因此，那时候就提出要调整产业结构与产品结构。全球金融危机后来又演变成欧债危机的深度冲击，全球整体需求的持续萎缩，更凸显出前期给中国制造业规模迅速膨胀立下汗马功劳的中低端制造业产能的全面饱和与过剩。所以，我们必须扭转的是我们的思想观念。
    对于本次改革我是下了大决心的。我在最近召开的董事会及座谈会上都讲，这次改革大家务必要做好忍受阵痛的准备，因为这次改革可能会改革到大家的头上，甚至我的头上。为此，我的想法，对于本次改革心存幻想，甚至不予积极推进者，“不换脑子，换位子”。
    近30年的经验表明，只要是我下定决心，只要各位董事、监事、高管支持和拥护，卧龙是没有什么事情办不了的，也没有什么困难是战胜不了的。同时我希望在这场改革的战役中集团总部、电机与控制事业本部、机械事业本部、地产集团率先改革，带个好头。
    《卧龙报》：从今年8月中旬听取各经营单位工作汇报到集团高管密集调研；从董事会专题讨论如何突出经营单位主体作用，到本次山东烟台读书会上您的主题报告中提到“自由主义思想作风”和“执行力普遍下降”等问题，我们可以推断，集团本次广泛听取意见、集思广益调研找出的“病症”是得到了董事会以及您本人的高度认可的，甚至可以说是得到全体卧龙精英骨干认可的，然而在您看来，这些病症的根源出在哪里？您开出的“药方”又是什么？
    陈建成：任何问题、任何病症都仅仅是表象，因为找出病因、不断的追根溯源才能够事半功倍，这个道理就是哲学中讲的透过现象抓本质。对于任何一个企业来讲，企业出现问题，其根源一定是企业的大脑中枢出现了问题，这一点毋庸置疑。我最近在读杨国安教授的《组织能力的杨三角》，很有启发。杨教授认为企业成功有赖于战略与组织能力的相互匹配，而组织能力又包括员工思维、员工能力、员工治理结构。因此，我开“药方”的重点也主要放在战略的重新调整定位，以及如何打造与战略相匹配的新的组织能力。这也是为什么我在烟台读书会上对卧龙各个产业的战略进行了重新定位的根本出发点。
    《卧龙报》：据我们所知，卧龙的“十二五”规划在前年刚刚制定完成，在时下这个时间节点上调整战略，您的利弊平衡点基于什么？
    陈建成：一个有真正战略的企业是有其内在思想的企业，然而战略制定完成后，并不是说就可以一劳永逸、永不更改，因为企业内外部的环境是不断变化发展的，因此，只有用辩证、客观的眼光在未来的大势研判上，在未来的市场预判上寻找一条发展之道，才是战略的核心意义所在，我更愿意将其比作红军长征。
    今年以来，我们面对的整个宏观经营环境在不断地发生着变化，我们在去年年底预设的宏观经营环境、行业发展预期及企业经营条件都发生了较大的变化，企业上下对如何应对这种变化，也存在着许多不同的想法和观点。因此，我们觉得目前企业面临的问题已经不是一般经营层面上的问题，而是经营战略、经营意识和经营思想的问题。
    由此，我们才对企业战略做了必要调整。这便是调整的原因，那么调整的内涵又是什么呢？就目前而言，我们可以看到的是，在“后危机时代”，围绕市场、资源、人才、技术、标准等方面的竞争更加激烈，发展环境更加复杂，要想占据经济发展新的制高点，要想创造参与全球合作和竞争的新优势，离不开产业和产品的转型升级。这就要求我们必须将战略核心调整到“转型升; 我曾多次指出，我们卧龙现在的规模大了，整体的实力强了，但产品的竞争力却在下降，这是为??落为如今“昨日黄花”？这是经济规律，没有人可以扭转。所以，我们必须扭转的是我们的思想观念，我们必须尽快集中企业目前的规模实力，主动转移到国际市场和中高端产品上来，转移到可以与有规模、有实力的国内外企业一比高下的竞争平台上来。
去年成功并购欧洲第三大电机制造商之一的奥地利ATB电机集团，使得卧龙在国际化格局上走出了实质性的步伐，这既使卧龙制造业迅速跨入与欧洲制造业比肩的水平，也使卧龙毫无退路，必须毫不犹豫地全力参与国际市场的竞争，尽快使卧龙业已形成的规模实力转变成为可与全球任何同业企业进行搏杀的高端、精密、专特的产品制造力、领先的市场销售力、有效的企业综合竞争力，真正成为全球电机行业的No.1.
    《卧龙报》：刚才您谈到了“高端、精密、专特”的制造能力，其具体内涵又是什么？
    陈建成：什么是高端产品？一个单独技术或功能的产品成不了高端；只有把双重或多重复合技术结合在一起，这样的产品才有可能是高端的，才可能有较高的毛利率。就电机而言，只有把控制技术和电机本体结合起来，把隔爆技术和电机本体结合起来，把齿轮减速技术和电机本体结合起来，才有可能做出高端的电机产品来；如果把这若干项技术多重结合起来，就可以做出更高端的产品和解决方案来。这也是系统集成的方向性技术，也是我们所说的高端产品的发展方向。

    那什么是精密呢？这主要是针对中低端的粗制产品市场而言的，我们要充分集聚与发挥卧龙装备及核心技术工艺的优势，将具有一定市场规模的产品，做到技术独特、工艺精细、品质高端，才能不断提高产品的附加值、满足高端客户的需要。
    “专特”即专特用途产品领域，我们要充分发挥卧龙的技术优势，不断整合企业内外的技术优势资源，在机电一体化系统集成、重大装备等关乎国计民生的重大项目方面迈出坚实有力的步伐。
    《卧龙报》：按照您确立的改革方向，再结合我们对国内外知名企业改革过程的研究，企业的改革在一定程度上或多或少的影响着其本身的发展速度，在这一点上，您是如何平衡的？
    陈建成：一个企业的生存和发展，就是不断寻求平衡的过程。之于本次改革究竟是否会影响卧龙的发展速度，我的判断是一定会，但即便如此，我对本次改革的决心也决不动摇。我在多个座谈会上谈到，我甚至要牺牲发展速度来助推本次改革进程，因为，这次改革解决的是未来卧龙是否可以成为百年老店的问题，我们宁愿忍受阵痛，宁愿牺牲发展速度。就我看来，卧龙改革的时机从来没有像这次如此成熟过，外部环境倒逼，内部环境允许，必须改！
    《卧龙报》：在战略的大方向确立以后，我们想知道在您为卧龙描绘的蓝图中，本次改革的“顶层设计”的整体构想又是什么？
    陈建成：就像一个国家，如果没有政治体制改革，不但经济体制改革难以深入，而且诸多社会矛盾也无法解决。
    要进一步理清卧龙在制度改革方面需要做些什么，首先就必须明确卧龙制度改革的目标，我们要建立一个什么样的企业制度？依照研究事物遵循文化面、制度面、技术面的层级，我认为，这里面包含三方面内容：建立包容、多元、合作、共生的企业文化；建立具包容、多元，具有卧龙特色的现代企业制度；深化对“技术强企”理念的理解及落实。
    包容、多元的企业文化及价值观是一个企业的魂，而什么是卧龙特色的现代企业制度，我的认为，在不考虑卧龙特色的情况下，现代企业制度的核心就是市场化。近期我与国内某知名企业在交流的过程中，深深感受到，他们每个板块的领头人都是业内有较高声誉的国内外高手，但卧龙要马上做到是有难度的，一个是空降兵大家认可度不高，同时我们也没有这样的观念，我们现在的观念依然还停留在“稳、平衡、论资排辈、职务高低”的传统意识形态上，有政府、国企、传统民营企业色彩，这就是我们必须要解决的意识形态问题，不解决，要建立现代企业制度，绝对是空谈。因此，我们可以明确，要建立什么样的制度，就必须先具备什么样的文化与价值导向。因此改革的第一项工作就是转变我们的思想，实现思想突围，转变我们的工作作风。
    转变思想怎么转？我的认为，最为重要的一条就是一切工作围绕突出经营工作这个本质核心。董事会和我都有一致的感觉，认为我们各级领导干部现在离经营一线越来越远，离市场一线越来越远。这是我们工作作风浮夸的根源，也是我们所有病症的根源。所以，各级领导班子，包括控股集团经营班子成员，必须坚持深入经营一线、市场一线，调研情况，把握方向，做好服务和保障工作，彻底改变“强调的多、落实的少，批评指责的多、服务指导的少”这一局面。
    同时，要实现转型升级和结构调整，一个重要的前提就是我们必须具备行业内领先的核心技术和尖端制造工艺，而具备这种技术和工艺的前提条件则是必须集聚若干掌握领先进核心技术的专家以及在这样的技术专家领导下的研发团队，必须集聚一批掌握顶尖制造工艺的技师及在这样的技师带领下的技工团队，必须集聚一大批拥有熟练操作技巧的一线员工骨干。
    为此，一是要突出强调“技术强企”的理念。要在企业上下积极营造尊重知识、尊重人才的良好氛围；要十分明确各经营单位是科技人员引进、使用、培养、管理、爱护、照顾的责任主体，各经营单位一把手要积极承担起培养、关心、爱护科技人员的主要职责，及时了解科技人员内心真实的思想状况，努力为科技人员创造良好的工作氛围；二是要进一步完善技术人员的工资体系和激励体系，加强灵活性，切忌“一刀切”。要加大对科技人员的激励力度，并加以落实和兑现。对技术人员的评价要以“为公司创造价值的大小和解决实际问题的能力大小”为第一标准；三是要进一步完善和落实科技人员的福利体系；四是要进一步改革对科技项目的管理。在科技项目的推进过程中，与工艺、采购、制造等其他部门的协调工作要进一步加强，以期彼此合作，共同推进；要制定切实有效的项目实施计划，明确时间进度和工作节点，加强项目的跟踪管理与考核，并且要与新品增加值提成紧密结合起来；五是要进一步加强科技人员的队伍建设，尤其是梯队建设。在重视科技人才的同时，也不能忽视对处于生产第一线并掌握着产品生产工艺的技师技工队伍和一线骨干员工队伍的建设和管理，他们的水平高低决定着卧龙整体劳动力的素质水平。
    我在最近召开的各单位总经理、技术人员、总部职能部门等五个座谈会上每次都有讲到，如果电机与控制事业本部、欧力与ATB集团形成一个整体，那我们在国内电机行业中绝对是强者，竞争力绝对超过国内其他电机厂商，在国际上也算一个很不错的电机企业，国际同行也不敢小视。但如果把整个电机产业分解开来，那么除了欧力、半个家电、还有ATB的莫利、劳伦斯和啸驰，其余大多数企业处在行业内的二三流水平。
这其中有总经理能力水平方面的问题，也有我们现行机制方面的问题，还有短期利益和中长期利益没有加以妥善平衡的问题，更有技术研发队伍薄弱与市场营销能力不强方面的问题。为此，要按照产品线结构调整的要求，解决好技术人员引进、使用、管理、爱护的问题，要解决好提高技术人员工资和福利待遇的问题，要解决好新品项目管理的问题，要解决好销售人员优化提升并建立优胜劣汰机制的问题等。
同时要对营销队伍进行调整，强调以“高素质、有能力、掌握行业市场、熟悉产品及配套环境”为标准来强化销售团队建设，从而使得我们的销售团队符合开拓高端市场和高端客户的能力素质要求。

    《卧龙报》：卧龙本次企业制度的改革，意味着各个层面都将要进行自我革命。作为董事长，您认为本次改革中必须要关注的有哪些要素？其落脚点又在什么地方？
    陈建成：首先是要有些原则必须遵守：一、改革必须有清晰的目标和明确的主体责任，并要着手建立健全既适合市??求的权、责、利相统一的管控体系，以及风险监管体系；二、改革要坚持要素保障集中兵力的原则。要全面整合卧龙现有资源集中力量解决在企业转型升级、结构调整过程中的突出问题，突破发展瓶颈，扫除改革障碍；三、要坚持突出经营单位主体作用的原则。着手建立既科学合理、公正公平，又能有效增强经营单位工作激励力度的绩效评价与考核体系。全面增强经营单位的积极性和责任心。
    其次在体系机制层面要重点突出。一、全集团薪资体系要围绕“以市场规则为主”原则进行全面改革，重点解决主要经营管理者、科技人员、营销人员以及对公司有突出贡献人员的薪资体系与市场接轨的问题，要形成具体方案。
    二、科技创新体系要紧紧围绕“有效激发科技人员自主创新、引进消化技术的积极性；有效解决产品科技创新工作中采购、生产、销售协同问题；有效保护科技人员创新成果，并将创新成果与科技人员的激励挂钩问题”等核心进行改革调整，要提出具体办法。
    三、要紧紧围绕“管理提升”的前提，全面建立一套与企业“转型升级、结构调整”相适应的现代企业管理制度，全面提升基础管理水平。首先是要完善巩固企业相关的制度流程；其次要重点解决各经营单位之间制度流程管理水平不平衡的问题，确保全集团整体制度管理水平的有效平衡；再者是要切实提升基础管理水平。要提出具体提升方案与行动计划。
    四、各独立子公司及制造工厂/项目公司要紧紧围绕烟台读书会我的主题报告及9月14日董事会专题会议精神，在充分结合考量自身实际情况的基础上，提出改革的目标与具体方案；控股集团相关职能部门及各事业本部要切实承担起相应责任，负责好推动监督工作。
    《卧龙报》：从“为什么要改革”的阐述，到改革的方向的确立，再到改革顶层设计的具体构想，再到推进改革的关键要素及落脚点，最后一个问题，我们想请教，在您看来，确保本次改革顺利推动的基础前提是什么？
     陈建成：整体归纳起来，可以说有四个关键点：一是必须要建立危机感。因此，我们要运用各种方式，凝聚高管和中层干部的力量，建立共同的危机感，只有这样，才能 顺利推动变革；二是高管要以身作则。在任何企业的变革中，高管的榜样作用是最有效也是最直接的，因此，我们要求各高管一定要以身作则、树立榜样，否则文化变革容易半途而废；三是要全面系统的考虑。要打胜这场改革的战役，就必须精心筹划、精心谋划这场战役的作战计划：控股集团要有整体的作战计划，各专线，特别是我们要重点突破的专线也要有各专项计划，各产业集团/事业本部、各独立子公司也要根据自身实际制定作战计划，整个作战计划成为卧龙未来的行动纲领，根据行动纲领一步一步走下去，只有这样做了才能够成功。四是要有耐心和恒心。