2012年以来，我们面对的整个宏观经营环境在不断地发生着变化，我们在去年年底预设的宏观经营环境、行业发展预期及企业经营条件都发生了较大的变化，在新的环境条件下，有必要对今后较长一段时期内的发展战略和经营思路进行深入思考，以期在企业大的发展方向和经营思路上，达成上下一致，从而指导我们的经营行为；以期在今年下半年、明年及今后若干年内，能够持续地取得好的经营绩效，并实现我们既定的发展目标。
一、国际国内经济形势的变化对卧龙经营发展的影响。
   正确判断下半年及长期趋势下国际国内宏观经济形势的发展方向，对我们在短期内采取必要的经营对策和长期内采取必要的战略调整，十分关键和重要。
1、国际经济形势：发达经济体复苏趋于放缓，新兴市场增长和通胀一并下行，全球总体需求大幅萎缩。随着各方面数据的陆续出台，我们已经清楚地看到，2012年上半年世界经济复苏势头有所减弱，我认为2012年下半年世界经济复苏放缓的态势可能延续，欧债问题仍将持续但失控的可能性很低，美国财政悬崖最终将得到解决但经济复苏仍未稳固，日本随着灾后重建结束和缩减财赤的推行，经济增速可能会逐步下行，新兴市场国家经济增速与通胀压力继续下行的可能性仍较高，大宗商品很可能延续上半年缓步下行的态势，震荡之中有分化。综合来看，全球经济增速2012年下半年可能仍处于谷底。全球经济上述基本面的最直接的判断就是增长缓慢，需求萎缩，竞争加剧，对中国经济最直接的影响就是出口减少，产能过剩，国际投资减少，增长动能趋弱。
2、国内经济形势：调控政策稳中求进，经济增长渐步回升，但中长期趋势中高速增长时代已不可能重现。受到国际经济形势的直接影响，中国经济其实从2010年以来增速就已经逐步走缓。从长期趋势看，中国经济将出现一个持续低速温和增长时代。经济增长放缓的原因，我认为是多重因素共同作用的结果。中国经济的传统增长动力来自出口和投资，前面我们已经看到出口增幅和外资投入均在减少，而政府为应对目前经济形势而采取的宏观调控，则大幅拉低了基本建设投资和房地产投资及其他社会投资热情，也因此造成投资需求的大幅减少，这成为中国经济减缓的主要国内因素。短期来看，我国经济面临政策主动调控和外部负面冲击双重影响，政策主动调控是当前我国经济增速持续放缓的重要原因。中长期来看，“入世红利”和“人口红利”等前期经济高增长的拉动因素正在逐步减弱，我国经济潜在增长率存在逐步放缓的趋势。
3、对卧龙经营发展的影响。
根据上述分析，有几点是可以明确的：第一，高增长时代基本结束；第二，低速增长意味着需求大幅减少，前期高增长时代集聚的制造能力的严重过剩已不是预期而是现实；第三，产能过剩必然导致行业竞争加剧，做什么产品都能赚钱的“博傻”时代正式结束；第四，高企的劳动力成本和资产价格使得中国制造业采取低端、低价和量大面广的产品制造策略已失去现实可能性，变成死路一条；第五，中国制造业面临迫切的转型升级、结构调整的战略任务，中国企业面临迫切的战略转型的抉择，生死攸关；第六，这样的宏观经济环境对卧龙制造业和其他产业来说，意味着必须从单个产品线做大市场难度加大、现有产品价格竞争加剧、低端产品退出市场，技术研发力量有待大力增强等四个方面引起足够重视。这些影响对卧龙来说无异于要重塑我们的战略思考。
二、关于卧龙经营发展中几个重大问题的再思考。
应该说，我们早在几年前就已经意识到上述问题与企业发展的利害关系，所以，卧龙也是早在几年前的“十二五”规划中就已经明确提出了转型升级和结构调整的战略安排。
如今宏观经济环境和竞争格局与两年前的语境相比发生了更大更深刻的变化，我们遇到的挑战和机会点也发生了较大的位移。在新的环境和条件下，我们有必要对我们关心的一系列重要战略思想观点和方向性问题进行再思考，以期统一思想，统一步调，在新的竞争环境中实现我们的发展战略目标。
1、关于我们企业的竞争战略定位。
卧龙近十年乃至近三十年的发展，离不开中国经济发展的大环境。三十年的轨迹也大体如此。应该说，我们量大面广和用途专特相结合的产品竞争策略取得了很大成功，这也是我们能够做大企业的市场基础，但以往的成功会不会成为一种惯性，拖慢我们进行结构调整的步伐？这是我的忧虑所在！纵观整个中国制造业在全球制造业中的地位，在很长的一个时期内，实际上是全球的代工厂，自主技术、自主品牌、自主市场均不足以谈起。尽管做到了“量大面广”，规模十分可观，但其竞争的脆弱性也是不言而喻的。“如何把规模变成强势”——这既是中国制造业目前面临的重大课题，也同样是我们卧龙面临的重大课题。2008年金融危机爆发后，中国制造业在全球制造业显得大而不强的问题就凸显出来，一旦全球需求萎缩，我们的制造业就开始停摆。因此，那时候就提出要调整产业结构与产品结构。全球金融危机后来又演变成欧债危机的深度冲击，全球整体需求的持续萎缩，更凸显出前期给中国制造业规模迅速膨胀立下汗马功劳的中低端制造业产能的全面饱和与过剩。在“后危机时代”，围绕市场、资源、人才、技术、标准等方面的竞争更加激烈，发展环境更加复杂，要想占据经济发展新的制高点，要想创造参与全球合作和竞争的新优势，离不开产业和产品的转型升级，这就是转型升级战略思想的由来。所以，我们必须扭转的是我们的思想观念，我们必须尽快集中企业目前的规模实力，主动转移到国际市场和中高端产品上来，转移到可以与有规模、有实力的国内外企业一比高下的竞争平台上来。去年成功并购奥地利ATB公司，使得卧龙在国际化格局上走出了实质性的步伐，这既使卧龙制造业迅速跨入与欧洲制造业比肩的水平，也使卧龙毫无退路，必须毫不犹豫地全力参与国际市场的竞争，尽快使卧龙业已形成的规模实力转变成为可与全球任何同业企业进行搏杀的高端、精密、专特的产品制造力、领先的市场销售力、有效的企业综合竞争力，真正成为全球电机行业的No.1。
电机是我们集团的主业。我们必须要通过有效贯彻落实“整合、协同、整顿、提升、发展”十字方针。首先要成立跨部门的战略协同小组,形成定期会议制度,解决和协调战略协同中的问题；其次是电机与控制事业本部，要练好企业内功，提升企业管理水平，提高产品质量，做好承接ATB产业转移的各方面准备工作；第三，要尽快解决好ATB集团内的内部协同和资源共享工作，大力拓展北美市场和包括中国在内的新兴国家的市场；第四，电机与控制事业本部、ATB集团要大力发展机电一体化、成套集成化电机产品以及相关新兴产业。
变压器是集团资产规模比较大的产业。由于我国电力行业在“十五、十一五”期间的大规模投入，变压器行业有了10年的黄金发展时期。正因为如此，变压器行业的企业在近五年里进行了规模空前的技术改造，一路高歌猛进，各大变压器厂家纷纷扩大产能，直接导致产能严重过剩。目前，我国变压器供给量高达32亿KVA，是年需求量的近3倍。面对变压器行业严重地供大于求的现状，我们必须在白热化的竞争中寻求生存和发展的机会，全面实施“低成本和差异化”战略，通过成本优势，产品优势，抢占市场。不仅要在这一轮变压器行业洗牌中生存下来，而且还要积蓄力量，取得后发优势。除此之外，我们还要在输变电系统集成和国际市场方面力争寻求突破。
房地产是集团资产规模最大的产业。面对目前全面压缩的行业环境，我们必须积极应对严峻的宏观形势，立足城市化率处在40%～50%之间的二三线城市，积极寻求土地成本较低的政府合作项目，以开发刚需住宅产品为主，积极发展商业和旅游地产；建立“设计、营销两头大，工程管理中间小”的管理模式；增强研发能力，提高设计效益，建立具有卧龙特色的可复制的产品体系，加快工程进度，严抓成本控制，拓展融资渠道，优化制度流程，提升产品品质，塑造品牌形象，打造一支管理水平高、专业技能强、市场反应快的管理团队，确保企业可持续发展。
电源电池产业自从袍江新厂建好后，在集团内也算一个不小的产业。我们要坚持产品结构调整和市场结构调整两手抓，通过技术创新提升电源电池产品的核心竞争力。在巩固通信用后备电池市场的基础上，拓展电池产品的行业应用范围，发展电力、网络市场份额。在完善大型阀控密闭电池产品设计与质量控制的基础上，重点发展启动型电池等产品。同时，要积极创造条件在电源管理系统和电源系统集成方面有新的突破。
不管你什么产业，必须要有特色！哪怕你机制灵活也好，你质量好也好，你价格便宜也好，你新品推出快也好。一个企业没有特色是生存不下去的。而要做好一个企业，关键靠人加nbsp;　 在我的理解里，要真必须具备以下五个方面的特质：
——拥有一系列性能卓越、品质高端、制造精密、用途专特、同类产品市场占有率高的产品线，实现产品机电一体化、集成化、成套化；
——拥有一系列与产品线相对应的行业内领先的核心技术和尖端精密的制造工艺；
——拥有一支掌握、传承、发展这些核心技术和精密工艺的核心员工团队；
——拥有一套核算精细、职责明晰、制度流程简洁严密、激励得当、效率优先的企业管理系统；
——拥有一贯、持续、善良、有效的企业愿景和价值判断，以及以此为核心的企业文化体系。
2、关于转型升级、结构调整的基本要求。
我们说的转型升级、结构调整，我的理解，就是要把企业、产业、产品、技术、人力、管理等各个方面朝上面讲到的五个方向上调整和转型。
在产品线转型升级方面，我们必须在内涵方面做出根本性的调整，有所为有所不为！不唯量大，但求质高。这里，我要讲讲关于高端产品的理解。什么是高端产品？只有把双重或多重复合技术结合在一起，这样的产品才有可能是高端的，才可能有较高的毛利率。就电机而言，只有把控制技术、隔爆技术、齿轮减速技术分别与电机本体有机结合，才有可能做出高端的电机产品来；如果把这若干项技术多重结合起来，就可以做出更高端的产品和解决方案来。这也是系统集成的方向性技术，也是我们所说的高端产品的发展方向。我们要充分集聚与发挥卧龙装备及核心技术工艺的优势，将具有一定市场规模的产品，做得技术独特、工艺精细、品质高端，唯有以此来提高产品的附加值，满足高端客户的需要；在专特用途产品领域，要充分发挥卧龙的技术优势，不断整合企业内外的技术优势资源，在机电一体化系统集成、重大装备等关乎国计民生的重大项目方面迈出坚实有力的步伐。要按照产品线结构调整的要求，调整产品营销策略、政策和队伍。各经营单位要尽快制定一系列具有“开创性、效益性、激励性”特质的营销策略和政策体系；要对营销队伍进行调整，强调以“高素质、有能力、掌握行业市场、熟悉产品及配套环境”为标准来强化销售团队建设，从而使得我们的销售团队符合开拓高端市场和高端客户的能力素质要求。同时，作为拥有如此规模实力的行业龙头企业，我们也有责任紧跟当今世界新兴产业、产品、技术的发展趋势，在新兴产品、技术的预研、试制方面，有所作为。对于市场前途明确、附加值高的新兴产业、产品、技术，我们要给予必要的前期投入，确保企业在新兴产业、产品、技术方面的储备，同时切实做好市场调研，如投产前的各项准备工作，把握好相关新兴产业、产品全面进入的时机，规避新兴产业、产品、技术开发中的风险，确保新兴产业、产品开发投资的有效性。
3、关于“技术强企”理念的理解和对策措施。
要实现这样的转型升级和结构调整，一个重要的前提就是我们必须具备行业内领先的核心技术和尖端制造工艺，而具备这种技术和工艺的前提条件则是必须集聚若干掌握领先进核心技术的专家以及在这样的技术专家领导下的研发团队，必须集聚一批掌握顶尖制造工艺的技师及在这样的技师带领下的技工团队，必须集聚一大批拥有熟练操作技巧的一线员工骨干。而这恰恰是我们目前特别需要提升的重大课题。我不止一次强调过，所谓企业的竞争力就是指获取订单的能力，获取利润的能力，以及可持续发展的能力。而支撑企业竞争力的关键资源就是技术，这个技术概念，既包括设计研发，也包括实现设计的加工工艺和技术诀窍，还包括制造过程中的操作经验。这也是我们必须坚持“技术强企”方针的关键理由。而掌握技术、工艺、操作经验的人，我们的专家工程师队伍、我们的技师技工队伍、我们的一线骨干员工队伍的素质、能力和态度将是决定我们能不能实现“技术强企”目标的关键因素。一个时期以来，我们在这方面的工作是不是有所欠缺呢？同志们需要深刻反思一下，我们的技术、工艺、管理体系，我们科技人员、技师技工的薪资体系、职称职务评聘体系、激励体系，是不是还跟得上企业的发展战略规划要求？是否还符合增强企业核心竞争力、参与国际市场竞争的需要？是否还符合技术领先、制造工艺精密、产品和用户高端的产品和市场竞争策略？目前看来，我们这方面的工作是有些滞后的。究其原因，一方面是“技术强企”的理念没有在我们各级干部的思想中得到理解、认同和重视，我们的各级干部对技术工作的特殊性研究不够；对科技人员的关注不够，关心不够，激励不够；更大的问题还在于随着企业规模的扩大，科技人员引进、使用、培养、管理、爱护、照顾的主体责任不明确，职能和责任均没有很好地落到实处。重引进，轻管理；重使用，轻爱护；重分配工作，轻创新激励——这样的局面我想不符合企业发展的现实需要，更会损害企业长远的持续发展能力。没有强大的核心技术能力、工艺制造能力，转型升级、结构调整终将成为一句空话。所以，在最近的几次董事会上都谈到了这方面的工作，我们还召开了科技人员座谈会，广泛听取意见和建议。董事会要求下半年在这项工作上要取得成效，我的观点，一是要突出强调“技术强企”的理念，要在企业上下积极营造尊重知识、尊重人才的良好氛围，要十分明确各经营单位是科技人员引进、使用、培养、管理、爱护、照顾的责任主体，各经营单位一把手要积极承担起培养、关心、爱护科技人员的主要职责，及时了解科技人员内心真实的思想状况，努力为科技人员创造良好的工作氛围；还要把这些要求体现在经营责任制、具体管理控制体系和KPI考核体系中。二是要进一步完善技术人员的工资体系和激励体系，在集团统一的原则、标准的基础上，由各经营实体根据自身实际情况制定相关的实施细则，加强灵活性，切忌“一刀切”。要加大对科技人员的激励力度，并加以落实和兑现。对技术人员的评价要以“为公司创造价值的大小和解决实际问题的能力大小”为第一标准。三是要进一步完善和落实科技人员的福利体系，近期主要是采取各种措施想方设法解决科技人才的住房问题。四是要进一步加强对科技项目的管理，在科技项目的推进过程中，与工艺、采购、制造等其他部门的协调工作要进一步加强，以期彼此合作，共同推进；要制定切实有效的项目实施计划，明确时间进度和工作节点，加强项目的跟踪管理与考核，并且要与新品增加值提成紧密结合起来。五是要进一步加强科技人员的队伍建设，尤其是梯队建设。六是要加强董事会和控股集团经营班子对技术工艺工作的领导，将一年一度的控股集团科技工作大会变成卧龙科技人员的传统节日，变成卧龙文化的传统节目。
在这里，我还要强调指出，在重视科技人才的同时，也不能忽视对处于生产第一线并掌握着产品生产工艺的技师技工队伍和一线骨干员工队伍的建设和管理，他们的水平高低决定着卧龙整体劳动力的素质水平。所以，各经营单位也要参照科技人员政策，有针对性地解决好技师技工和一线骨干员工的招聘、使用、培养、爱护、照顾的体制、机制和政策问题，确保卧龙三十年来积累下来的工艺诀窍得到持续传承，确保一线劳动力的素质水平得到不断提升，确保一支稳定的拥有顶尖制造工艺技术和丰富操作经验的技师技工队伍和一线骨干员工队伍。这是“技术强企”所不可缺少的一个环节，不可疏忽。
4、关于建立符合卧龙实际的企业制度。
我们再把话题转到企业治理和管理问题上来，一个做强做精的企业，必须具备科学的企业治理结构、权责分明的企业组织架构和管控模式、明晰高效的制度流程体系、精打细算的财务核算、风控体系与效率优先的绩效考核体系，这些都是现代企业制度的要件。近三十年来，卧龙在建立现代企业制度方面一直在进行不懈的探索。首先，我们解决的是明晰产权的问题。这是企业一切管理行为的法理依据。其次是不断根据企业发展的实际调整管控体系。
    总体上看，卧龙是一个产权制度和管理控制体系明确规范的现代企业。但经过一年半的实际操作，我们也发现了一些问题。为此，董事会对半年度经营责任制进行调整，重申了各级经营单位的经营主体角色和主体责任，明确了本部长领导下的总经理负责制，更加大了经营者个人收益与企业经营绩效的挂钩力度，这是对卧龙企业制度的重要完善和改进。只有这样，才能使我们的各级代理人与企业所有者之间的利益一致性最大化，而利益一致性才可能促使企业所有人与代理人之间的经营行为一致性。这也是这次企业制度作出局部调整的依据。
同志们，在建立现代企业制度的过程中，如何在冰冷的企业制度与火热的人情之间取得平衡，一直是卧龙探讨的一个课题。所以，我在想，中度的市场规则与适度的传统文化规则相结合，中度的现代企业制度与适度的传统人情规则相p; 5、关于企业文化和干部培养的各级经营管理核心团队绝大部分来自全国各地。??过程。这种聚拢，既是共同抱负、愿景、目标的集聚，也是共同价值观、共同文化的集聚。这种集聚形成了卧龙企业经营发展的内核，生成了卧龙企业生存的核心价值——多元、包容、合作、共生。我们的企业精神“诚·和·创”就充分体现了这样一些价值判断。我经常讲，这是一种五湖四海、超越地域的文化传统，是一种海纳百川、有容乃大的文化传统，要做大事业，必须要有大气度、大气魄。对于卧龙的企业文化，现在我们面临着两项重大任务：一项是兼容并蓄、吸收改造，另一项是承前启后、发扬传承。近十年来，卧龙通过并购扩张，吸纳了一些行业中的重要企业成为卧龙大家庭的一员。由此，不同背景成长起来的企业之间的文化冲突不可避免。我的愿望就是，卧龙能够做到兼容并蓄，我们的产业本土化、干部本土化策略就体现了我们卧龙的文化气度。当然，我们这些企业也应该主动吸收卧龙的企业文化、价值判断，各个相关企业的经营班子更应该在思想观念上自觉接受卧龙企业文化的传统，而最现实的做法，就是从接受卧龙的制度文化做起。只有这样，才能使我们卧龙大家庭表现出统一的经营思想和意志、统一的经营战略和策略、统一的经营行为，从而真正体现出一个强大卧龙的旺盛竞争力。
    而企业文化承前启后、发扬传承的问题，实际上是一个干部新老交替的问题。但目前看来，对年轻干部引导、培养、锻炼的工作，仍然有待加强。我们要建立一个体制、一个机制、一些载体，来帮助年轻干部成长。各级经营班子是培养年轻干部的第一责任人，是否把培养年轻干部作为KPI考核的指标之一，请绩效考核有关部门研究，并提出具体的考核措施。在对年轻干部引导培养的过程中，我们要避免重技能传授，轻人格、态度、意志培养的倾向。没有健全的人格、善良的本性、积极的态度，不具备符合卧龙需要的经营意志，那么不管你有多大能力，对卧龙都毫无意义。所以，我们的年轻干部，也要自觉接受锤炼，在学习提高工作技能的同时，更要着重培养自身的良好态度和人格魅力，要吃得起大苦，担得起高压，流得起热汗，放得下小利，看得见大义。在这里有必要重申“四千”精神，这是卧龙人长期艰苦奋斗的真实写照。这样的传统精神到什么时候都不会过时，我们的年轻干部如要谋求成功，必须先过“四千”关。要培养自己积极向上、阳光豁达的人生态度，这些为人品格与卧龙“诚·和·创”中倡导的精神内涵是完全一致的。年轻干部特别需要把自己的发展可能性与卧龙企业的发展可能性紧密结合起来，变成一致行动，这是每个在卧龙平台谋求发展的年轻干部的必然选择；也只有一大批卧龙年轻干部成长起来了，卧龙才有可能迎来新的更大的发展，创造新的更大的辉煌。
三、下半年经营工作中必须着重注意的几个问题。
    同志们，上面谈到的几个方面问题，就是我们卧龙的大局。对大局的清醒认识，是帮助我们针对当前工作采取有力措施的必要前提。应该这样认为，我们当前所采取的调整，正是基于卧龙长远发展战略和当前现实条件的需要而作出的，大家必须心中有数。在这里，我想再强调六点：
1、必须着重强调以卧龙的价值观为准绳、以董事会的各项战略决策为依据、以2012年度经营责任制确定的指导思想为行动方针，统一我们的思想观念和经营意识。
    董事会认为，卧龙“诚·和·创”的企业精神是卧龙发展28年的思想总结和精神财富，代表了卧龙对社会、对客户、对员工的责任，代表了卧龙处理各种利益关系和社会关系的根本准则，代表了卧龙谋求发展的行动准则，我们的经营方针和行动计划都应该源自我们的企业精神，任何违背这一企业精神的思想、言论和行为都必须被我们自觉抵制，我们的各级干部都应该成为实践这一企业精神和理念的模范和引导者。
同时要树立对企业的大政方针和经营决策不怀疑、不猜忌、不犹豫、不迷惘的思想风气。董事会的各项战略决策是卧龙一个时期发展的战略方向和解决重大问题的战略方向，而2012年度的经营责任制确定的经营指导思想，基本上明确了企业年度经营的行动准则，我们都必须深刻理解和领会，并自觉以此来指导我们各个企业的经营行为。
2、必须着重强调注重经营之道。
    董事会明确：各经营单位的日常经营实行总经理负责制，同时，重大事项的决策必须经过总经理办公会议研究决定。董事会希望各个经营单位，首先是经营班子自觉转变经营观念和思想，确实注重经营之道，通过提高经营班子特别是总经理做生意的能力，来提高企业的盈利能力。企业的经营绩效，必须与对总经理的评价、考核和个人收益紧密挂钩。
3、必须结合下半年企业的经营实际，进一步明确和强化各经营主体的经营责任和控股集团的监管责任，集团董事会和经营班子已经完成了对下半年经营责任制的行动方案、考核责任、KPI考核体系及企业的业务流程等调整、改革、补充和完善，希望得到切实执行，为下半年取得良好经营业绩而努力工作。
4、切实抓好几项对卧龙具有战略意义的工作。
    首先是各经营单位切实抓好市场拓展、维护和管理工作，要制定出“开创性、效益性、激励性”的营销策略和政策，提高获取订单的意识和能力，要提高销售人员的素质，打造一支可打硬仗的销售队伍。
    其二是切实做好与ATB的协同工作。
    其三，突出“技术强企”的理念，千方百计引进、集聚和培养急需的核心技术人才，切实解决好科技人才引进、使用、管理、爱护和照顾的问题。集团已经确定的优惠政策要抓紧兑现，集团及各单位要重新研究技术人员的待遇问题，确保下半年制定出符合提高企业核心技术这一要求的技术人员薪酬体系、激励体系和优惠待遇政策。要明确各经营单位作为企业技术人才培养、使用和管理的主体责任单位，所要发挥的主体责任，绝不可以等、靠、要，控股集团各部门特别是人力资源部门要为各经营单位科技人才的使用、管理、爱护和照顾工作提供扎实的服务和政策指导，务必打造一支卧龙自己的高端化、精尖化的技术队伍，形成卧龙强大的核心技术能力。
5、加强对上半年经营工作遇到困难的企业经营班子的角色引导和经营策略指导。
6、改变我们的工作作风，加强董事会对整个企业经营工作的领导。
     下半年要求各级领导班子，必须坚持深入经营一线、市场一线，调研情况，把握方向，做好服务和保障工作，彻底改变“强调的多、落实的少，批评指责的多、服务指导的少”这一局面。因此控股集团经营班子考虑是否要出台控股集团一级高管与经营一线、市场一线联系挂钩的行动方案和激励措施，各产业集团/事业本部也必须制定类似的行动方案，并予以落实执行。这是我们卧龙多少年来行之有效的工作经验，我们必须予以坚持并发扬光大。