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工业5.0开启,在不拼规模、拼组织的时代,中国制造业的优势如何保持?

发布日期:2023-03-13 10:35浏览次数:607

  最近,工业5.0的发展被提上日程。在巴塞罗那举办的物联网解决方案世界大会IOTSWC中,欧盟委员会研究与创新司长兼“工业 5.0”部门负责人发表演讲,强调了工业5.0的意义和作用。

  他谈到,工业5.0不是一场革命,而是推动工业4.0向前发展的一种延伸。在工业5.0阶段,技术不再是束缚企业发展的瓶颈,我们需要解决流程重塑和组织再造等问题。

  之所以提出工业5.0,因为欧盟的很多企业逐步发现,目前各种行业的组织模式发展,远远落后于整体技术架构、商业模式以及产业生态的变化。

  再看我们中国,虽是制造业大国,但是我们的传统强项在于参照发达国家的成熟模式,生产加工或者代工,搭配出色的规模优势和成本控制,并不重视人的能动性、创造力的塑造。

  而在工业5.0的叙事逻辑之下,核心强调的内容就是人员潜能的发挥,企业领导者不仅需要重新思考组织的存在意义和构建方式,还需要思考如何发掘个人、技术以及生态系统的潜力。

  因此,在工业5.0时代,中国制造业如何保持自身优势成为重要课题。企业得开始思考如何收获更多的员工积极性、创造力、生产力和认同感。

  工业5.0的改进在哪里?

  疫情之后,全球企业的数字化转型迎来了新的挑战和机遇,因此工业5.0更加侧重于围绕绿色可持续、以人为本促进组织变革,促进弹性坚韧的工业服务创新。

  具体内容包括:提升工业生产者的数字素养,重视教育和培训系统的建设,提高产线的弹性,以及保护资源和环境,让发展可持续。

  你肯定看出来了,在工业5.0阶段,最重要的核心是“人”,更加重视人工与技术的结合,以发掘双方潜能。更多赋予员工权力,并满足员工不断发展的技能和培训需求。

  欧盟委员会认为,工业4.0,我们过多的关注技术和资本投入,聚焦无人工厂、熄灯工厂,而忽视了以人为本和绿色可持续发展。随着地缘政治和环境危机等问题暴露,仅仅侧重于提高生产力的工业数字化发展,是明显不足以应对未来复杂局面的。

  工业 5.0 阶段的未来组织,需要一个以人为本的真实初心,将工人视为核心资产,而不是人力成本。

  随着年轻一代的“数字原生”人才携新的职业期待而来,在这个阶段,以人为本的出发点尤为重要,企业家们需要无私分享自己的价值观,不仅提供工作,更要提供发展机会,激发员工的主动性。

  开放和信任将是工业5.0时代,企业高效协作的基础条件。基于在流程、组织架构、技术和企业文化上的提升,工业5.0能够打造更好的企业竞争优势、更佳的工作场所和发展机遇,以及更优的成本优势和投入产出。

  欧盟的风险投资集团还顺势推出了1亿美元的工业 5.0 启动基金,用于促进工业创新。

  仅对组织进行局部调整,已无法赢在未来

  在工业5.0明确提出以人为本,重视组织能力建设之前,麦肯锡在一篇文章中,就已明确的提出了生产流程和组织模式,明显落后于技术架构和产业生态的现状。

  文章指出,仅对现有组织模式进行局部调整是远远不够的,我们需要全新的未来组织模式。

  因为经过数十年的发展,我们制造的产品大多是软硬结合的形态,而且软件正在成为多种行业的核心驱动力,迈入了“软件定义一切”的阶段,但我们的组织结构并没有跟上产品迭代的步伐。

  以汽车为例,如上图所示,由软件定义的汽车,正在引领智能汽车驶向中央计算时代。目前各车企已经逐步开始从独立功能的分布式架构,走向功能集成的域控制架构,并将最终走向中央计算+区域控制的中央集中式架构。

  在分布式架构下,软硬件紧密耦合,OEM对于供应商比较依赖。在合作的过程中,每个系统由不同的供应商提供,导致OEM的整车软件成为由很多独立的、不兼容的软件系统组成的混合体。

  在中央计算+区域架构下,算力逐渐向中央集中,先是由多个独立的电子控制单元合并成一个域控制器,慢慢的多个域控制器会继续融合,最终会形成1个中央计算平台+N个区域控制器的终极布局。传感器、执行器就近接入到附近的区域控制器中,能够更好的实现硬件的扩展。同时,区域控制器的结构形式也更易于管理,容易实现线束的自动化组装。

  由于产品技术架构的快速变化,生产流程和组织模式也需要相应的调整。

  在软件定义汽车的大背景下,机械装备更加接近于电子设备,智能车可以视为一台大手机。

  因此,燃油的“汽车”时代生产流程和组织结构,不一定是电动的“智车”时代的最优解。

  比如上图中右侧,智能车打造了软件分层的基础架构平台,提供模块化标准服务接口,软件以快速开发,阶段性测试的节奏进行,而不是再采用一直走到产线终端再进行最终测试的EOL(整车下线流程)模式,等到硬件部分造完了再测试软件的问题。

  根据马尔文·康威在1967 年提出的康威定律:一个组织设计出的系统/产品即该组织内部沟通结构的缩影。这意味着企业想要获得什么样的产品或系统,就需要什么样的组织及组织文化。

资料来源:地平线,《中国汽车软件发展趋势洞见》,平安证券研究所

  但到了产业现实中,我们的组织结构并没有跟随产品同步调整,大部分制造商仍旧按照“汽车”时代的思路生产“智车”,机械产品的流水线规划没有突破, 组织架构的变革迫在眉睫。

  特斯拉的亲身示范

  在最近的Investor Day活动中,特斯拉展示了如何在整合软硬件的道路上,带着生产、制造和供应链发生变革。

  按照传统流程,汽车的生产过程如下图所示。

  传统的OEM组织架构分为车身、内饰、电子电气、动力总成几个部分,主要弊端包括:

  • 重复功能建设和维护带来的重复投资
  • 打通系统间交互的集成和协作成本高昂
  • 不利于共性能力沉淀和持续发展

  传统按步骤的流水线生产,是燃油车机械结构下的最优解,因为各种机械结构相互关联,必须一层层组装才行。

  到了电动车,前后电机不需要传动轴连着,各种操作模块也都是连上电就能用,这就让电动车制造能够像手机一样,拆成不同的部分,最后拼装就行。

  因此,特斯拉使用电子产品的思路,彻底改造了智能车的生产线。

  如上图,特斯拉把前后驱动,座椅、底盘拆解成几个模块,各自装配,让更多人能同时生产,提高效率,还能节约工厂占地。

  造车企业的组织结构也因此调整,新型组织的核心能力及其要求包括:

  快速组建新的协同研发网络

  协同合作伙伴高效开发产品和服务

  需要在流程、组织架构、技术和文化上保证足够的广泛适用性

  开放和信任将是高效协作的基础条件

  面向工业5.0,打造的动态与平台型组织结构,可以让我们的客户和用户,更多的参与到企业的产品与服务当中。让我们的员工能够在有技术支持和互通有无的团队中工作,重塑自身,以响应不断变化的需求。

  写在最后

  工业5.0正在奔涌而来的途中,看过特斯拉的示范之后,关于中国制造业如何保持自身优势的课题,你是否有了更多思考呢?